76歲的中興通訊創(chuàng)始人侯為貴—直低調(diào)行事，最近卻格外引人關(guān)注。當(dāng)?shù)貢r間4月16日，美國商務(wù)部發(fā)布禁令，未來7年內(nèi)，中興通訊不得“以任何方式參與任何涉及從美國進出口商品、軟件和技術(shù)的交易”。中興被美國制裁，讓這位老人也不得不四處奔波。
低調(diào)的創(chuàng)業(yè)者
侯為貴在美國發(fā)出禁令的當(dāng)夜，即出現(xiàn)在深圳寶安國際機場，前往太平洋彼岸斡旋“救火”。他自己拉著行李箱，步履匆匆。
這并非侯為貴第一次為中興“救火”。
2012年11月美國國會發(fā)布了—份針對中興和華為的報告，稱這兩家企業(yè)對美國國家安全構(gòu)成威脅。彼時，侯為貴頻繁地在全球出差，尋求新的機會。
只是，這一次美國一發(fā)禁令，就讓中興陷入“休克”狀態(tài)。此時距離侯為貴退休不過兩年。
雖然侯為貴現(xiàn)在才在網(wǎng)上“爆紅”，但出生于1941年的他，和聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志、華為創(chuàng)始人任正非這些知名企業(yè)家屬于—代人，只不過侯為貴在他們中是最低調(diào)的。
從1985年深圳一處雜草叢生的簡易房內(nèi)開始創(chuàng)業(yè)，侯為貴堅持了30年?！霸?jīng)看過侯為貴創(chuàng)業(yè)時的—張照片，十幾個人住在—個工棚里，煮一盆菜圍在—起吃飯。作為中國改革開放以來第—代的創(chuàng)業(yè)者，他無疑是為中國通信行業(yè)做出了巨大貢獻的?！蓖ㄓ嵭袠I(yè)專家、飛象網(wǎng)CEO項立剛回憶。
侯為貴是43歲才南下深圳創(chuàng)辦中興的，放在眼下是特別不被看好的事情，但在當(dāng)時卻非常常見。在此之前侯為貴當(dāng)過教師，進入過位于西安的軍工企業(yè)航天部691廠，從一名普通技術(shù)人員一直干到副總工程師。691廠的工作需要侯為貴頻繁出差，他經(jīng)常奔波于深圳、珠海等沿海城市，早早地感受到了改革開放的春風(fēng)。他還在1981年第—次到了美國，感覺“就像是到了另—個星球上”。當(dāng)時的他肯定沒想到，其人生中的約50年都將與這個國家打交道。
1985年，侯為貴帶領(lǐng)西安航天部的六名工程師創(chuàng)建了中興半導(dǎo)體公司，做起了電子表、電子琴的加工業(yè)務(wù)，—年就賺了35萬元，這就是最初的中興通訊。第二年，他用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機領(lǐng)域，用3年時間研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機。就此，中興進入通信領(lǐng)域，并—發(fā)不可收拾。
簡樸的“國企老廠長”
作為華為的主要競爭對手，侯為貴曾長期被外界拿來與任正非相比。
前中興高級副總裁何士友這樣描述他所認識的侯為貴和任正非：“1992年我初次接觸侯總的的候，就感覺他像國有企業(yè)的廠長，—個老工程師的感覺，對人比較友好，總是—種咨詢式的交流：你看看這個怎么樣啊?你有什么想法啊?他為人非常大度，發(fā)火的時候也不會大聲吼叫。而任正非，則完全按照軍事化的方式管理人。”以至于在中興創(chuàng)業(yè)初期，沒有幾個人認為侯為貴具有管理才能。
私下里，侯為貴還有著低調(diào)、簡樸風(fēng)格，甚至過分傳統(tǒng)。
據(jù)中興內(nèi)部人士王安（化名）透露，侯為貴出差—直保持著一切從簡，只坐經(jīng)濟艙，不住豪華間的習(xí)慣。甚至經(jīng)常讓人帶電飯煲，帶點米，在賓館里煮粥。“侯總出國訪問時一定要去比較艱苦的地方視察一下，和員工吃頓便飯；不用電腦辦公，上傳下達是打紙質(zhì)報告。可能一方面是要給下屬做表率，另一方面也是那個年代的人養(yǎng)成的習(xí)慣?！蓖醢舱f。
中興內(nèi)部人士利樂(化名)也透露，“侯總沒有專屬的秘書，他的行政秘書以前是當(dāng)保安的?！?/SPAN>
—般企業(yè)都以用戶為中心，但侯為貴卻說：如果員工都不認可，外面再怎么認可也都是虛的。
業(yè)內(nèi)有一個共識，去華為工作意味著去“煉獄場”，而去中興工作更像去“養(yǎng)老院”。
據(jù)說，侯為貴—共免職過三位高管，其中兩位還是被他送出國留學(xué)的，回國后又重新安排了工作。
保守的“機會主義者”
儒雅、穩(wěn)重，是侯為貴給同事留下的印象，但這種“穩(wěn)重”也影響了中興的戰(zhàn)略決策，例如左右著中興存亡的芯片。
中興不是沒有嘗試過自主研發(fā)芯片。2000年左右中興和國家開發(fā)投資公司共同建立了中興集成電路公司。但由于中興的企業(yè)文化中，根深蒂固的“不試錯”基因，侯為貴還是選擇了放棄，團隊解散，很多人去了華為的子公司海思。
對于這一問題，項立剛也表示，他曾經(jīng)和侯為貴聊過，“為什么你看一些東西比華為準(zhǔn)，但后來又被超過了?侯為貴說他不是比華為看得準(zhǔn)，而是跟蹤了很多東西，如果機會非常大，就發(fā)力；—看到機會不大，漸漸就放棄了 ”。
項立剛說，從這一回答中就可以看出侯為貴的性格。
“侯為貴在國企工作了二十幾年，當(dāng)上了小領(lǐng)導(dǎo)，四十幾歲才出來創(chuàng)業(yè)。在不斷摸索嘗試的過程中，才找到—個機會?！表椓傉f，侯為貴當(dāng)時的處境讓他必須用這種風(fēng)格來面對市場的風(fēng)浪。
或許是這種經(jīng)歷和性格，形成了侯為貴的冶企風(fēng)格：不冒風(fēng)險，專盯“好機會”。按侯為貴的說法是，“先期跟蹤，彈性投入”。
中興的崛起不靠技術(shù)，靠的就是侯為貴把握機會的能力。比如巔峰期間占中興銷售三分之一的小靈通。那還是上個世紀(jì)90年代末期，由于小靈通沒什么技術(shù)含量，華為的研發(fā)人員和高層都看不上。侯為貴看中了它的優(yōu)點，即成本低廉，覆蓋廣。于是開始跟蹤，最后大筆投入，大獲成功。但是，機會主義還是比不上對技術(shù)的重視?！把簩殹毙§`通之后，中興與華為的差距反而—步步拉開。
一向“求穩(wěn)”的侯為貴，或許也審視過自己多年來的行事風(fēng)格。利樂回憶，侯為貴曾在一次內(nèi)部講話中說，“如果固守傳統(tǒng)思維，未來可能一敗涂地?！?/SPAN>
(《中國企業(yè)家》《解放日報》《財經(jīng)》)
